五、常住學院化的體制與運作——可能模式之一
常住學院化的體制建立，雖然是以「制度的改變減到最少，儘量保持常住原有型態」為原則，但畢竟所謂的「學院化」，仍是意味著一種「教育制度」的建立與導入。因此，在既有的常住體制中，做適當的體制調整，而使常住兼具「類佛學院」之教育組織與功能，以專職道場的教育推行工作終究是必須的。此章則在前章的基礎上，分別就新體制在功能或形式上應有的「基本要求」、其所需要的基本「組織架構」、相關執事的「權責劃分」、實際運作時的「會議與決策」模式，乃至最終的「運作與展望」等方面，做一簡要的說明與建議，希望能藉此勾勒出一個常住學院化體制與運作的可能模式來。
甲、基本要求
在建立（或者說「導入」）此一教育制度時，為了避免常住的既有生活形態或共住關係與機能等，產生過大的變化或造成功能的降低，在導入時即必須注意以下幾件事情︰
（一）新建立的制度應包含舊制度中的一切功能。但這並非意味著新的體制要「完全取代」常住既有的執事與功能，當然常住原有的功能或執事，若有必要也可以由新的體制或新設的執事來取代，但大部分的情況往往是新舊的執事與運作功能相互整合補強，透過分工與專職的執事安排，將可使得常住的組織與功能更加的嚴謹、合理與增強。【註25】
（二）原有舊制度底下的倫理、身份關係，應儘量保持。當然在人員或執事僧員不是很充足的情況下，既有的常住執事，若有需要亦可以（在導入的初期其實是「最好能」）兼任教育部門的幹部。這樣不但能收到事權統一的好處，執事若能橫跨常住與教育兩部門，又可收到相互配合、協調，避免本位主義、雙頭馬車、各行其是的情況發生。【註26】
（三）職權劃分應該明確、合理。當知，前第一項要求重在「分工專責」，第二項要求則強調要「跨部整合」，各有所重並不衝突。成功的關鍵正是在各幹部所扮演的角色，既使是有兼任的情況，其職權的劃分都應該力求明確與合理。
（四）常設職事幹部採任期制，工作分組採輪流制較佳。常設職事幹部指需要一段時間以熟悉並貫徹工作內容的管理職幹部而言，他們負責的工作，都有前後的一貫性，與長期貫徹推動的需要性，同時也往往是道場道風的主要負擔者與表顯者，因此需要給予一段足夠長的時間去推動常住交辦的工作。工作分組則是指日常勞務（庶務）工作的單執人員而言。至於任期或輪組期間的長短，可視各道場之慣例與需要而定，輪組工作可以每週或每月一輪；而職事幹部之任期則可短至半年，長至三年不等。【註27】
（五）屬於管理階級的常設職事，以會議票選為佳，其他庶務性（非管理性質）單執可採委派、推舉、自願或輪值。然亦無一定，具體的作法仍須視道場之人事因緣而定。之所以建議要用「票選」，是為了使之具有「民意」的基礎，在管理上較易推行之故。但對於某些道場而言，若透過主要核心幹部的「口和」，也能達到類似的效果時，則以口和的方式推舉將更符合佛門的精神與傳統。此外，庶務性工作，一般皆由小眾【註28】或新學比丘等，以分組輪流的方式負責。
（六）教育組織必須與整體常住組織融為一體，不應獨立在外。若教育組織獨立於常住外，則易形成「類佛學院」的獨立機構，日久將與常住人事、運作等產生隔閡。此亦根本違背了之前所說的「以常住為主體、做最少的更動」等等原則，同時也失去了「生活中學習」的優點。
（七）當使所有常住眾，皆了解整體制度的組織關係與運作方式。常住學院化的導入，如前所一再提起的，乃是在保持以常住現實生活為主軸的前提下，進行寺院常住眾的系統化、組織化、課表化教育制度之建立的工作。因此，全寺上下的完全瞭解、支持與積極的投入及配合，乃是此一道場教育建設工作，是否能夠成功的最關鍵因素！為達此目標，則讓所有常住眾，皆能預先了解整體制度的組織關係與運作方式，乃是非常重要的基本工作。
（八）除了授課法師或指導長老可以外聘以外，其他管理職事，當以原常住眾中推舉（或票選）產生為佳。否則既不容易與常住運作融合一體，徒增制度運作上之困難，同時亦失去了常住自我教育增上的原來美意。此外，指導長老（或法師），最好能同時兼顧解、行，同時其專長之法門，亦應對道場本身的宗旨具有增上的功能才好。否則將很容易造成初學者的混淆，亦會影響大眾修學的進度與信心。嚴重的，更會因此造成道場宗旨及住眾共修目標的改變甚至分裂。
（九）制度在改建初期，儘量以精簡為原則。此點對於沒有經驗的新興道場尤其重要，在沒有經驗的情況下，將制度建立得太龐大而微細，看似合理而完備，其實卻可能是臃腫而累贅，還不如精簡的制度設計，才能在導入初期達到直接而有效率的需求。
（十）人數不多時【註29】，重要組織（委員會）的人員可以互相兼任，以收人事精簡及提高決策、行政效率之效。不過需注意的是，雖然為了精簡與效率的理由，而讓部分的幹部兼任多職，但這仍只是權宜之計而已。畢竟常住自我教育的工作，乃是群策群力的事，如此才能保證了教育施設的客觀性與多元性，而不至於因為只是少數人的長時負責固定工作而造成僵化，甚至產生與修道相違背的各種缺失。【註30】當負責教育工作的幹部，其本身的作為與道格，因此而受到大眾的懷疑時，任何佛門中的制度，都將失去其穩固與繼續運作的基礎，這點是道場負責人所應該時時警覺的【註31】。因此如之前所說，各類職務都要有任期制或輪流擔任，其部分原因亦在此！
（十一）常住大眾必須有服從會議決議的修養，執行單位亦應有貫徹實施決議的決心與毅力。開會共同決議常住大眾的公共事務，乃是根本佛教中羯摩精神的表現，同時也是個人修持中，無我為公的最佳學習處所。尤其是教育的工作，牽涉道場宗旨與個人修持甚巨，雖然道場領導人居有很重要的指導地位與決定權限，但一方面畢竟任何人在成佛之前都無法面面俱到，二方面為了體現原始戒律的民主羯摩精神，三方面更為了培養各類佛教寺務人才。則領導人由初期的個人領導，漸漸轉型為由幹部議會負責，乃是一種非常良性的道場成長與發展。當然，這亦必須有全體大眾貫徹實施決議的決心與毅力以為支持才能真正的成功。
（十二）常住大眾應養成「會議上坦白發言，會議後不再說是非」的習慣與修養。（此亦屬戒律中所攝）。除了「少數服從多數，多數尊重少數」的基本議會修養，在議事過程中真誠、委婉的發言，議事之後當憶念共同所得的結論，並努力完成大眾的決議之外，對於議事過程中可能造成是非的言論，亦應本諸戒律「如草覆地」的精神，將之放下不再私下談論。
（十三）新的組織制度當以「民主開放」和「敬重權威」兩者並存為其基本精神。前已述及︰完全的所謂「民主」，則決策可能失去了師長或指導者的修正與監督，而有趨於輕舉妄動的弊病。況且智慧的抉擇，乃是依於實証所呈現的，而非以「表決」的結果來決定，因此一味的以議事表決的方式，來進行佛法事務的決策與管理亦不一定能符合佛法修行的要求。
但若完全的個人威權主義，則不但決策極度個人化後，大眾間將失去共同改革、增上的意願和活力，且固有的缺失也不易改進外，過度的個人主義色彩，並不符合佛法的精神，蓋佛法中，「師父犯戒，與徒同罪」的平等（也是因果）精神是至為明顯而堅定的。因此在佛門中民主與權威，兩者必須並存而互用方符合中道︰在法義與修道經驗上，師父、住持、方丈或指導長老、法師的權威，是應該要受到絕對尊重的；但在共同事務乃至戒律行持上，則應有民主的機能，以求更為如法、如律，並符合因緣需要，同時這也是避免道場腐化所切需的。 （待續）
【註解】
註25：當然，舊體制中有某些不適合或不如法的地方，在不會引生對立或反彈情緒的前提之下，也可以一併給予革新。此外，只要功能有所涵蓋，職事名稱因制度不同而更改並無所謂。
註26：例如住持僧，可能正是剃度師父，在新制度中，亦應給予適當職位之安排，例如兼任「院長」之類的。
註27：常設職事如︰當家、知客、侍者、會計、圖書室管理員、學務、訓導、沙彌長……之類具管理性質的職務而言；工作分組之單執乃是指，如︰大寮、清潔、香燈、悅眾、園頭、圊頭……之類庶務性的工作而言。然亦無一定，可視各道場之慣例與需要而定。
註28：小眾一般皆指在寺學習出家法，準備出家的淨人，及已出家尚未受具足戒的沙彌而言。
註29：約在三十人以下的常住屬之。
註30：其可能的缺失包括：對權位的眷戀、小團體的不當建立、利益私相授受、僵化與排他性的發生、教育思想及方法的缺乏變化性與適應性，乃至個人性格的趨於驕慢、不聽師長指導、貪心的增長、戒律的鬆弛與白衣信眾過往太密等等
註31：此處所談固然是指「教育工作」相關的職事，其實廣義的說，常住中的任何管理階層之職位都是如此！ |
